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由管理的細化談ERP在中國的實施方法(下)
作者：佚名 日期：2001-12-5 字體：[大] [中] [小]
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4. 對中國實施ERP方法的建議
4-1 劃分階段，并采取知行互動的實施法
企業(yè)上ERP是“先知后行”還是“先行后知”呢？這兩種說法都有它一定程度的道理，但真正完整的應(yīng)是“知行互動”的作法。
「知」是知識，而「行」是獲得經(jīng)驗的唯一方法。經(jīng)驗不可能由知識來取代，如同一個人不會游泳的人，不管他事先看過多少本教游泳的書，也不可能一下水就會游了。因而，知與行均不可偏廢。
以學打羽毛球為例：教練要先說明握球拍的正確姿式，類似握菜刀的方法，后三根指頭使力，而大姆指與食指要留著控制球拍方向與打反拍時用。因為它與直覺式的握拍動作不同，故學的人要先知道，然后自己練習，直到變成下意識的動作為止。然后教練再教進一步的打法，如打長球、吊網(wǎng)前球、反拍…等，而學的人也要一步一步地勤加練習，才能把球打好。
我們稱這個反復式(iterative process)的過程為「知行互動法」，以強調(diào)知與行是“互為依托、相互促進”的道理。
想要善加利用知行互動原理來上ERP項目，就必須將上ERP項目的整個過程劃分為數(shù)個階段，才能學一段，做一段。以下是我們習用的劃分法，列出來供讀者們參考：
階段 階段名稱 內(nèi)容簡述
0 手工管理 靠窗體與流程、ISO制度、人員經(jīng)驗，事后管控
1 單職能e化管理 單一職能e化(如財會)及提速，事后管控
2 多職能e化管理 多職能(如進銷存)e化及整合，事前規(guī)劃
3 全職能e化管理 全職能交易整合與作業(yè)規(guī)劃，全面提速
4 預見式管理 以需求預測主導全企業(yè)的規(guī)劃，全面提效
5 供應(yīng)鏈式管理 參與產(chǎn)業(yè)一或多個價值鏈，以EB為手段
限于篇幅，我們在此僅簡短介紹劃分的依據(jù)如下：
(1) 第1,2階段的內(nèi)容很容易理解，基本上還是手工管理的精神；
(2) 第3階段的管理是做到全廠的MRP了，即在既定市場需求下，借助MRP來做供應(yīng)面的所有規(guī)劃與執(zhí)行，企業(yè)整體效率會迅速提升；
(3) 第4階段是進一步解決市場需求變動的管理問題，即強化銷售預測與MPS的規(guī)劃能力，以增加企業(yè)的應(yīng)變彈性，提升企業(yè)整體效能。在財務(wù)面則是做到了將預算細化到各單位來執(zhí)行與管理的程度。
(4) 第5階段是進一步做到e-Sell與e-Buy，即B2B的應(yīng)用，也因而消減了內(nèi)部的交易處理，同時壓縮了整個供應(yīng)鏈所需的作業(yè)時間。
我們認為：上ERP可以把第2階段當做初期目標，成功了再推進到第3 階段，而這時決策管理的內(nèi)容會起變化，與傳統(tǒng)做法有較大的不同，經(jīng)理人必須先經(jīng)培訓，而內(nèi)部數(shù)據(jù)管理也要達到一定的水平(靠紀律的要求)。第4階段的難度比較大，高層干部的管理思想與應(yīng)用技巧必須先培訓到一定的水平，當然這一階段企業(yè)總體優(yōu)化的效益也極大，故值得企業(yè)全力以赴。
每個階段的管理內(nèi)容都是不同的，交易自動化的程度將愈來愈高，而決策優(yōu)化的程度也愈來愈大。
在時間上，以中型企業(yè)為例，自0階開始到第2階約需2~4個月，完成第3階約再需要3~6個月。若觀念與作法正確，這兩個階段ERP的成功率都很高。
要進入第四階段所需的時間較長，不同企業(yè)成敗的差異也較大，主要是看企業(yè)中高層干部的素質(zhì)而定。
再次強調(diào)：ERP每個不同階段中都有“先交易，后決策”與“先知，后行”的講求！逐階段實施ERP將是較佳的作法，跨階段實施是不太可能成功的。
4-2 把握“模式指導系統(tǒng)”的最高指導原則
人們常將運作的實體稱為「系統(tǒng)」，而把實體抽象化的思想稱為「模式」。依此我們可以說：ERP是一個系統(tǒng)，它需要WCM模式的指導。
WCM的中心思想是總體優(yōu)化，而ERP的中心思想是整合與自動化。二者間的關(guān)系，應(yīng)以ERP為手段，以WCM為目的。因此，上ERP項目前必須做WCM的相關(guān)培訓，才能保證ERP項目的順利進行。舉例來說：標準成本有用嗎？存貨計價采移動平均法對決策有何助益？車間管理要靠ERP幫忙的程度應(yīng)有多大？這些觀念的澄清，對實施ERP以優(yōu)化管理都是非常關(guān)鍵的，可以避免企業(yè)做不當?shù)腅RP程序增刪與修改，縮短實施的時間并降低實施的成本。
當然，不同的企業(yè)各有其決策管理的個性，因而其ERP的使用法將各有不同，事前的分析與確認應(yīng)有的管理模式是成敗的重大關(guān)鍵之一。
如何分析？我們認為最主要的內(nèi)容有三個：(1)企業(yè)總成本結(jié)構(gòu)的分析，但不是傳統(tǒng)的成本會計分析法，而應(yīng)是總供應(yīng)鏈成本的分析；(2)產(chǎn)銷間的特性分析，用產(chǎn)供銷的前置時間來確定協(xié)調(diào)與管理的模式；(3)制程特性分析，并據(jù)以確認車間管理的模式，及其與ERP系統(tǒng)間的對應(yīng)關(guān)系。
模式分析與調(diào)整做好了，上ERP自然會順利。由許多失敗案例可驗證：ERP系統(tǒng)是否適用的問題，其實大多數(shù)是不理解模式、或搞不定調(diào)整方向的問題。
附帶說明：人員議題在ERP實施項目中是個蠻大的課題，對ERP成敗有很重大的影響力，這是屬于組織行為與變革管理研究的范圍，在此不做說明了。
最后強調(diào)一個上ERP的最難的技術(shù)：簡化！
幾乎所有的人都有辦法讓模式與系統(tǒng)不斷地復雜化，但僅有極少數(shù)的管理高手能讓它簡單化！
美國KPMG顧問公司提出一個ERP的實施原則叫做USA (understand – simplify - automate)，它向人們說明了“唯有先真正理解，才能進行簡化，然后才能自動化”的正確道理，復雜的系統(tǒng)是不容易使用的，且難于自動化與優(yōu)化。
另一個說法是：搞MIS前要先做SIM (SIMplicity)。
4-3 尋找一個好的咨詢顧問伙伴，以收事半功倍之效
ERP是一個涉及全企業(yè)各職能的新系統(tǒng)，要把握實施的成功必須具備三大條件：知識、經(jīng)驗、全企業(yè)的立場。
在企業(yè)內(nèi)部要找到這樣的人是非常困難的，因為：(1)企業(yè)沒上ERP前，內(nèi)部怎么會有相關(guān)的知識或經(jīng)驗？若有，一定是從企業(yè)外部找來的新人了；(2)新人一定有他的職稱和扮演的角色，不可能會有全企業(yè)的立場與觀點。就算他被高層領(lǐng)導授權(quán)，別的職能主管也不會讓他這樣的‘客觀’？(3)企業(yè)往往指派信息單位主管來負責ERP實施，失敗率也不低，因為他只能影響別人，不能命令。他的問題除經(jīng)驗外，最大的還是立場的考慮。
因此，請顧問來協(xié)助是最有效而省錢的辦法；好的顧問可以提供正確的知識與豐富的經(jīng)驗，避免ERP項目中最可怕的試誤(trial & error)風險；他們有客觀的全企業(yè)的立場，比較能夠推動新思想與作法，因而提高了實施的成功率。更重要的是，他們完成任務(wù)后不會賴著不走，因而善用顧問是最節(jié)省成本的方法；一個國家的經(jīng)濟愈發(fā)達，時間成本就愈貴，試誤成本就愈高，因而其顧問業(yè)也就愈發(fā)達。反之，品牌和關(guān)系的重要性就居高不下，顧問的功能與重要性就被忽略了。
當然如何挑選顧問也是蠻重要的�！半p方是否能順利的溝通”是一個重要的評估標準，若是顧問講的你不容易聽明白，他再有能力你也用不到？
5. 結(jié)論與感想
中國近年來經(jīng)濟發(fā)展的速度與成就，舉世矚目。然而，在較短的高速發(fā)展期內(nèi)，把先進國家三十多年的IT與管理技術(shù)發(fā)展的結(jié)果高度壓縮，而一股腦兒地塞進來，最先進的和很落后的理念共存，就難免會產(chǎn)生目前這么多不配套而混亂的管理思想。
然而，亂歸亂，勇于e化與改善管理的企業(yè)家還是很多，讓我們能藉他們的經(jīng)驗尋求更正確的作法。如今，e化的效益與管理優(yōu)勢已不容我們忽略與推遲實施。希望讀者能藉本文的介紹，建立正確的ERP思想，并保證ERP實施的成功。
應(yīng)何時開始行動而上ERP呢？
昨天！